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我国民营企业竞争力四大忧虑 |
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“这个调查得出了一些实证性的结论，有些结论和平常的感觉不一样。有关结论已经向上报了，上面也比较重视。”接受中国经济时报记者采访时，中国社会科学院民营经济研究中心主任刘迎秋教授这样说。
他所说的调查是指中国社会科学院民营企业竞争力研究课题组对浙江、广东、四川、吉林和湖北等五省规模以上民营企业竞争力状况进行的大范围问卷调查以及实地调研。近日，课题组将有关成果汇集成《中国民营企业竞争力报告No.1》(民营企业蓝皮书)。
目前我国民营企业竞争力存在的问题，除了竞争力与规模不成正比之外，还存在一些令人担忧的现象。
忧虑一：诚信度不太影响竞争力
“问卷调查数据库提供的资料表明，在中国现阶段，民营企业的诚信度与其竞争力的高低之间不存在明显的正相关关系。”
在“蓝皮书”中，课题组对我国民营企业竞争力及其质量状况与特点进行了总结。这是其中的一个结论。
据了解，近年来民营企业的诚信问题已经从制假售假“升级”到随意编造经营业绩、制造良好的企业数据、上市圈钱、操纵基金、欺骗股民等手段。
全国人大代表、万向集团董事局主席鲁冠球曾在提交人大的议案中呼吁中国企业加强诚信观念，并建议通过相应的制度解决中国企业诚信问题。
在“诚信成本”不高的情况下，民营企业的成长带有很强的机会色彩，靠一项优惠的政策或者打政策的“擦边球”和玩政策方面的“猫捉老鼠”游戏就能产生一个民营企业，而且一些民营企业家的“原始积累”就是通过一些不诚信的手段完成的。
譬如，联想集团董事长柳传志坦言曾经赖过账、走过私；东软集团董事长刘积仁承认自己曾经“骗过人”，卖过没有用的软件；新希望集团总裁刘永好也承认卖过高水分的玉米饲料，赚了500万昧心钱。
刘迎秋不无忧虑地指出：“我们现在社会的存在形态、制度结构和政策环境、文化环境对不诚信的惩罚成本还比较低，不诚信的收益还比较高。”
他说，要强化社会诚信意识和法制环境建设。加强信用法治建设，配合司法部门构建个人、企业和政府三位一体的信用法律体系。建立个人和企业信用数据库，向社会提供有效信用信息资源。要充分发挥和有效利用行业协会的自律管理。通过工商联、行业协会和商会等非政府组织，强化对民营企业的引导和管理。
忧虑二：家族制真是最好吗
“实地考察和问卷调查表明，在中国现阶段，中小民营企业的竞争力水平并不必然与其产权结构、企业治理结构的现代化水平成正相关关系。在企业规模较小或在企业发展的早期阶段，现代化的产权结构和治理结构不一定是企业的最佳选择。”
这是“蓝皮书”对治理结构与民营企业竞争力关系的总结。
“企业并不是因为家族制就没有竞争力，也并不因为实行了公司制就有竞争力。”刘迎秋对记者说。
但是他同时也指出，民营企业产权结构与治理结构不尽合理制约了竞争力的提高。
在受调查企业的产权形式中，有限责任公司的比重占到样本企业总数的77.99%，但同时，有61.82%的企业承认本企业本质上仍是家族企业，有72.6%的企业业主及家族成员共同拥有的股权比重占90%以上。这就表明，目前中国大多数民营企业在本质上仍是家族控制型企业。
这种家族集权式治理结构由于内部信任成本较低，有助于较小规模企业实现更有效的组织与管理，因而在一定时期内能适应中国的国情和企业发展的实际。但从长期发展和进一步提升民营企业竞争力及其质量角度看，这种原始的企业产权形态和组织结构必将限制企业在更广的范围选择更有能力的人更有效地配置企业资源。
西子联合控股公司董事长王水福对此表示深有感触：民营企业素有“机制灵活、产权明晰”的特点，但创业初期家族制企业的优势，在企业发展到一定规模之后，就很难适应现代企业制度的要求，“家族情感”、“家族矛盾”往往成为企业进一步发展的“瓶颈”。要使企业继续保持强劲的活力，就必须适应企业发展的客观需求，适时地建立现代企业制度。
忧虑三：如何才能“耐得住寂寞”
在课题研究过程中，刘迎秋发现，很多规模庞大、名扬天下的民营企业所获得的竞争力指数评价并不高。
分析其原因，他认为，主要是这些企业过多地注重“做大”，不断地进行横向兼并，而在资产收益率、利润增长率等反映成长性的指标方面则显得不足。
他提醒道：“一些知名企业竞争力指数不高，这说明他们存在着内部危机。”
另外，记者在采访中了解到，近年来一些民营企业在发展方向上表现出较多的“灵活性”：房地产热了就做房地产，金融市场有机会就做金融……
浙江一家民营纺织企业的负责人告诉记者：“去年做房地产就赚了一个亿，纺织的形势也不错，但是比房地产就差远了。”
富通集团董事长王建沂接受记者采访时则表示：从一开始，富通就一直心无旁骛地专注于IT制造业内的发展，不为其他利益所惑。
富通集团是国家重点高新技术企业和全国电子信息百强企业。2003年，富通光通信产业市场份额约占中国市场的23%，位居全国第二。
从2001年底开始，光通信产业陷入了全球性的低谷，直到今年才开始逐渐回暖。在此期间，王建沂的不少同行纷纷将资金撤出光通信，转向获利空间更大的行业。但是富通集团却不断“错过”诸如房地产开发之类的“商机”。
王建沂对记者说：作为民营企业，不可否认一点，就是创业的起点是比较低的，而要打造核心竞争力，惟一的办法就是“耐得住寂寞”！
拥有多家上市公司的民营企业——华立集团董事局主席汪力成也指出，民营企业不能头脑发热，不要轻易涉足那些自己并不擅长的行业，而应该把主要精力放在如何做强做大上。
忧虑四：创新能力不够
“蓝皮书”指出：“创新能力的高低影响民营企业竞争力及其质量的提升。”
也许这并不是民营企业独有的问题，但是不容忽视的是，创新能力不足已经成为制约提升民营企业竞争力及其质量的主要因素。
“创新是越来越关键的竞争优势，如果一个企业在5年以后所提供的，依旧是与今天没什么两样的产品和服务，那你肯定完蛋。”西子联合控股公司董事长王水福表示。
他说，西子集团在技术开发上倡导“鲜花理论”，强调技术的核心必须是“新”。
刘迎秋说：要用科学发展观引领民营企业竞争力及其质量的提升。要坚持以人为本，进一步深化民营企业制度变革，提高民营企业的管理水平。通过人性化的管理方式发挥员工的主动性、积极性和创造性，实现个人目标和企业目标的契合。加强人才培养意识，培育创新激励机制，提高民营企业核心竞争力。
[来源：新浪财经] |
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改革开放以前，在技术引进方面我国采取的是“以资金换技术”的方式。20世纪80年代初期，开始了“以市场换技术”的探索。20多年来，我国的技术引进基本上遵循这一思路，即不断扩大市场开放，吸引更多的外商来华投资，引进更多的先进技术。在新的历史时期，有人认为要继续坚持这一战略，也有人认为它已失去发挥作用的前提条件。孰是孰非，我们需要理性地审视与权衡。应该看到，新时期“以市场换技术”战略面临着新的环境。
1、“以市场换技术”的政策环境已发生重大变化。我国正式加入世界贸易组织后，按照WTO规则，2001年以来我国对于外商投资的法律法规进行了全面清理，就政策环境而言，“以市场换技术”确实受到了一系列新的挑战。政府难以通过传统的一些强制性限制措施要求外资向中国转让技术，各级政府必须对干预的范围、方式、强度做出调整。而且国内市场比加入世贸前更开放，“以市场换技术”的空间受到一定程度的压缩。
2、跨国公司对华技术控制进一步增强。中国加入世贸组织后，跨国公司控制技术的趋势愈加明显，2002年外商投资所设立的项目中独资企业上升到65%以上。2001年以后，不少跨国公司开始采用收购合资企业中方股份的方式把合资企业转变为独资企业。另外，外国直接投资近年来通过并购国内企业的方式进入中国市场有增加的趋势。
但是，尽管面对这些新情况，“以市场换技术”的战略仍然有效。这首先需要我们对“以市场换技术”战略的内涵完整准确地加以理解。“以市场换技术”的本来含义是指东道国以开放国内市场为代价，让出一部分市场空间，吸引外商直接投资以换取跨国公司的先进适用技术。由于现实世界中的市场是一个动态复杂的社会子系统，开放市场的准确含义除了包括市场准入的内容外，还包括投资环境和市场退出等一切影响投资的现实和潜在因素。谈到市场出让或市场开放，人们首先想到的往往是市场准入。特别是我国加入世贸组织以前，国内市场准入门槛高，外商直接投资要进入我国首先面临的困难就是市场准入问题，因此传统意义上的市场开放基本上是围绕市场准入作文章的，这就给人们造成了一种错觉，似乎降低市场准入条件就是市场出让的全部含义。
今天，我们应该对市场出让进行完整准确的理解，随着市场准入条件的不断放宽，投资环境将具有越来越重要的现实意义。新时期“以市场换技术”要树立市场开放程度主要取决于投资环境改善状况的新思维。那种认为国内市场要高度保护才能“换回技术”的观念是对“以市场换技术”战略内涵的偏狭理解。
其次，加入WTO并不意味着“以市场换技术”战略的失效。它仅仅表示“以市场换技术”战略需要重新洗牌，部分政府职能要出局，一些强制性措施要淘汰，政府对市场的干预将变得更加间接和含蓄。
第一，政府可以通过给与外资优惠引进先进技术。这些优惠措施一般可以分为财政措施、金融措施和其他措施等三大类型。
第二，政府可以通过建立和提高技术壁垒的方式引进先进技术。技术壁垒的实质是对本国市场和产业实施保护，维护其宝贵的生存空间和发展机会。
第三，作为2001年加入世界贸易组织的前提条件，中国已承诺逐步取消许多关税和技术转让方面的要求。但是关于“禁止成员国最高计划机构提出技术转让”等要求，中国并未签字，因而中国的政府谈判代表可以要求外国公司向中国合作伙伴转让技术，或者建立研究中心培训中国的工程师。
第四，中国政府在市场准入方面的承诺中所包含的安排和调整，诸如取消地域限制，放宽合资企业的股权比例要求，以及在从前某些敏感的部门实施国民待遇等，对跨国公司而言也仅仅意味着更为广泛的市场准入以及更为自由和更具可预见性的外资管制框架，在激烈的市场竞争面前要实实在在的赢得市场份额，跨国公司必须采用先进技术。因此，“以市场换技术”依然成立。
再次，跨国公司对华技术控制增强的趋势并不妨碍引进先进技术。尽管跨国公司也会想方设法地控制技术输出，但由于技术外溢效应的存在，技术的潜在泄漏不可避免。经过较长时间，中国的企业可以通过向外商投资企业模仿和学习，获得成长和创新，最终提高内资企业的技术水平。因此，新时期可行的技术转移模式应是跨国公司向国内转移先进技术的基础上，再向内资企业转移，即“跨国公司母公司→外商独资企业→内资企业”的三级递进模式。
新的游戏规则是挑战也是机遇，只要引导得当，“以市场换技术”将以入世为契机，展开新一轮更富效率也更加激动人心的博弈，用一种更加开明更加温情也更加受人欢迎的方式吸引外商来华直接投资，并转让更多更先进的技术，提高技术转让的技术含量。
第一，“以市场换技术”的领域进一步扩大，服务业成为新的热点。
第二，“换技术”的方式更具竞争力。市场准入的放宽，形成了足够强的竞争环境，跨国公司为了抢占更多的市场和保持竞争力，会引进相对先进的技术，从而形成有利于我国技术发展的博弈局面。
第三，“让市场”的方式更具吸引力。技术转移主体逐步由政府向企业转变，而政府则在市场经济体制框架中发挥宏观规划、调控和服务作用。开放市场的方式由简单地出让市场向提供优良的市场环境转变，换句话说，国内开放市场的方式由以前简单的“交钥匙”转变为提供优良的综合配套服务。市场环境的优化，意味着向跨国公司让出的市场含金量更高、更有价值，作为回报，跨国公司更乐意转让先进技术。
第四，“以市场换技术”的质量大幅提高。新的历史时期，技术引进发生了一系列积极变化，其中最突出的变化是跨国公司对华技术转移明显加快，并开始注重高新技术的投入，纷纷斥资建立研究中心，促进了中国高新技术产业的发展。
[来源：贸研院子站] |
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拉法基集团是世界建材领域的领先企业 , 以更安全、更舒适、更美观为宗旨 , 一贯致力于建材工业的发展。为保护自然资源和满足社会需求而开发专门技术 , 拥有有效的工业技术 , 致力于创造价值、保护环境、尊重人、尊重文化、保护自然资源和能源 , 是一个将集团发展战略目标与环境保护可持续政策高度和谐、完美统一的工业化集团。
作为世界建材行业的领导者 , 其四个分支在行业内均位处前列：水泥领域和屋面系统领域位居世界第一 , 混凝土与骨料领域位居世界第二 , 石膏建材领域位居世界第三。在 75 个国家拥有企业 , 员工总数为 77 000 人；2002 年集团年销售额达 146 亿欧元 , 股东人数高达 247 000 人 ,2003 年世界 500 大排名第 361 位。
1833年 拉法基在法国成立。
1864年 第一个重大国际合同：为苏伊士运河项目交货 11 万吨石灰。
1956年 在加拿大建设第一个拉法基水泥工厂 , 并成立了北美拉法基水泥公司。
1959年 开始在巴西的业务活动。
1989年 通过接收瑞士 Cementia 公司 , 获得西班牙和土耳其的 Asland 以及奥地利的 Perlmooser 公司的股份。
1994年 拉法基在中国开展业务。
1997年 并购英红。拉法基加强混凝土与骨料分支 , 并且进入屋面系统市场。
2000年 成为第一个与 WWF (世界自然基金会) 签署合作关系协议的工业集团。
出售特种材料分支使其成为 Materis 公司 , 经营重点回到 4 个分支：水泥、混凝土与骨料、屋面系统和石膏建材。
2001年 并购蓝圈。拉法基成为世界水泥制造业的领导者 , 并且将业务发展到了 6 个新的国家：英国、希腊、马来西亚、尼日利亚、津巴布韦、智利。
拉法基在纽约证券交易所上市。
一、拉法基在中国的投资
拉法基按照集团的国际发展战略，致力于和中国合作伙伴一道：以中国工业发展的战略目标为重点 , 为中国建材工业的长期发展进行投资。
拉法基在中国最早的投资可追溯到 1994 年。当时成立的第一家合资公司 , 即位于北京怀柔县的兴发水泥公司。从 1994 年至今 , 拉法基集团与合作伙伴在中国的投资总额约 4 亿美元 , 在中国建立了 14 家合资或独资企业。中国员工总数约 2 700 人。在亚洲 , 中国是唯一拥有拉法基所有业务的国家。同时在中国 , 通过对建材工业近十年的经营和发展 , 拉法基获得了丰富的经验并且与中国政府的各级领导建立了密切的联系。拉法基集团不仅将其资金 , 技术和管理带入其合资企业 , 还为国有大中型建材企业的资产盘活、重组注入生机和活力 , 为发展中国的建材工业贡献力量。
1. 拉法基在华投资的发展战略
(1) 在中国的投资是拉法基公司的长期战略
在中国投资的长期战略对于拉法基来说至关重要。拉法基属于资本密集型行业 , 仅都江堰的项目总投资就达到 1.58 亿美元 , 至少需要运营 50 年。因此 , 一旦选定投资项目 , 拉法基便尽力派出优秀的技术及管理专家 , 不断完善该项目并促进其发展 , 以确保合作双方共同获利。
(2) 对环境的高度重视是拉法基一贯遵循的行动原则
拉法基不仅关注其业务所在国家的发展需求 , 对于不加控制的增长可能会给整个世界、给自然资源、给人类的子孙后代带来的危险 , 也予以同样的关注。正是于这种双重的关注 , 拉法基采取“可持续发展”原则——节约自然资源以及尊重地球。位于“世界双遗产”地区的都江堰水泥厂的环保成效有目共睹。工厂采取了多方面的环境保护措施：2002 年已投资数万元进行矿山植被恢复 ,2003 年又追加投资 20 万元进行矿山植被恢复 (已完成),2004 年计划投入 25 万元恢复植被 , 其植被恢复面积居全国之冠。以严格的标准控制大气污染物的排放 , 废气排尘浓度最高仅为 10 毫克/标准立方米。生产冷却水全部循环使用 , 仅有少量生活废水经污水处理站严格的处理后达标排放 , 生产生活用水全部达到国家《生活饮用水卫生标准》 (GB5749-85), 经厂区污水处理站处理的生活污水达到国家《污水综合排放标准》 (GB8978-96) 的一级标准和拉法基集团的排放标准。全部噪音源都采取了隔音降噪措施。厂区现有绿地 13 万平方米 , 绿化面积达厂区的 40%。公司制定了一整套完善的环境政策和管理程序 , 保证生产活动对环境的负面影响达到最小。2003 年 2 月份 , 都江堰拉法基以它一流的环保管理和最佳的监测数据一次性通过了国家环保局建设项目环保竣工验收。
(3) 人才和安全是拉法基可持续政策发展的基本要素。
拉法基十分重视人力资源的开发 , 致力于建立和培训中国籍的专家队伍 , 并给他们提供良好的职业发展机会。一批由当地人员组成的训练有素的专业队伍在中国负责管理各合资企业的运行并开发新项目。拉法基所有的工厂都十分重视安全 , 实施最严格的安全规则。2003 年 11 月 3 日 , 旨在提高全体员工安全意识的拉法基中国安全竞赛在位于全国各地的 14 家企业正式启动 , 总决赛于 12 月 29 日在北京举行。
(4) 正确选择在华的投资地区 , 是拉法基在华投资重要而成功的战略。
拉法基力求为拉法基的股东选择好的投资项目 , 这些项目严格遵循拉法基的投资标准。拉法基的 4 大生产领域遍布 75 个国家 , 要把有限的资源以最经济的方式进行合理分配 , 就必须选择经济合理并能给股东创造价值的项目。通过现有的操作和实践 , 拉法基已经掌握了评估中国不同地区投资环境的方法。
1997 年 , 拉法基开始在西部寻求项目合作 , 这一投资战略与中国政府开发中西部的战略举措不谋而合。拉法基于 1997 年 12 月确定了对都江堰项目的投资 , 在四川省政府、成都市政府及都江堰的合作伙伴的大力支持下 , 合资公司于 1999 年正式成立 , 并于 2000 年底竣工投产；
2003 年 6 月 , 在中国加人 WTO 和中国政府进一步实施西部开发战略的有利环境下 , 拉法基加大了对华的投资 , 与重庆水泥厂合资顺利组成重庆拉法基水泥有限公司。合资公司注册资本 3.4 亿元人民币 , 其中拉法基集团以等值于 2.4 亿元人民币的美元占 70.59%, 重庆水泥厂以 1 亿元的资产出资占 29.41%, 由拉法基公司全面负责经营 , 合资公司总投资为 6 亿元人民币 , 是目前中国西南地区大型的外商投资项目之一。此项目得到了当地政府的高度评价 , 被称为双赢的项目 , 既盘活了国家资产 , 又进一步坚定了拉法基在中国西部投资信心。
2. 拉法基在华投资项目
到目前为止 , 拉法基集团是在中国投资的大型跨国建材公司中最为活跃的。从 1994 年至今 , 拉法基在近 10 年的时间已在中国拥有了 14 家独资企业。不论是水泥、混凝土、石膏建材还是屋面系统的生产 , 都取得了长足的进展。主要项目包括：北京兴发水泥有限公司 , 严格遵守国际环保标准 , 年产优质低碱水泥 100 万吨；北京顺发水泥有限公司拥有一条设计日产熟料 1 150 吨 , 与北京兴发水泥有限公司工艺相同的生产线 , 年产水泥 45 万吨；都江堰拉法基水泥有限公司集最新工艺和设计于一体 , 年产 140 万吨高品质水泥；重庆拉法基水泥有限公司年产水泥 80 万吨 , 合资公司将充分利用拉法基先进的生产技术和管理经验 , 为重庆地区水泥市场提供优质的水泥；北京易成拉法基混凝土有限公司 , 从德国进口的设备具有混凝土搅拌的最新技术功能 , 年产混凝土 20 万立方。在天安门广场改造项目、东四环跨线桥、高碑店污水处理厂、北京公路二环跨线桥等工程的用量中 ,70%-80% 由他们供应；上海拉法基小野田石膏建材有限公司 , 拥有世界上最先进的技术和设备 , 年产石膏板 2 500 万平方米；拉法基屋面系统 (中国), 在广东三水、浙江绍兴、北京、江苏南京、山东青岛及四川成都先后建立了六个大型生产基地 , 年生产能力近 8 000 万片。
(1) 拉法基在中国运营的企业
北京兴发水泥有限公司成立于 1994 年 8 月 , 是由北京市怀北矿山水泥工业公司、国投资产管理公司、拉法基中国海外控股有限公司共同创办的合资企业。兴发水泥有限公司位于怀柔县城以北 , 公司拥有一个优质低碱石灰石矿。公司年产水泥 100 万吨 , 员工总数 450 人。兴发水泥有限公司利用拉法基在全球经营众多水泥厂的经验 , 目前能生产 PC32.5,PO32.5, 及 PO42.5 高标号低碱水泥。兴发水泥有限公司投资安装了先进的环保设备以严格遵守国际安全及环保标准 , 其污染物排放达到国家标准。
北京顺发拉法基水泥有限公司成立于 2002 年 3 月 14 日 , 是由拉法基中国海外控股有限公司与顺义区北京双峰建材集团共同出资创办的中法合资企业。拉法基集团拥有 70% 的股份 , 并对原有工厂进行改造。北京顺发拉法基水泥有限公司公司拥有一条设计日产熟料 1 150 吨 , 与北京兴发水泥有限公司工艺相同的生产线 , 年产水泥 45 万吨。合资公司充分利用拉法基先进的生产技术和管理经验 , 为北京市水泥市场提供优质的水泥。
都江堰拉法基水泥有限公司成立于 1999 年 2 月 , 是由四川省都江堰市建工建材有限责任公司和拉法基中国海外控股公司共同投资组建的一家合营企业。总投资为 1.58 亿美元 , 其中拉法基占 75% 的股份并全面负责公司的经营管理 , 是目前中国西南地区最大的外商投资项目之一。公司水泥生产线项目包括：一条日产 3 500 吨熟料的生产线、一座石灰石矿山和一座页岩矿山以及一条长为 2.2 公里的铁路专线。项目已于 2002 年 2 月建成并投入试生产。公司拥有目前中国西南地区单条生产线规模最大的高科技、现代化、环保型的水泥厂 , 其水泥生产采用新型干法窑外分解技术 , 年产 140 万吨高品质水泥。
重庆拉法基水泥有限公司成立于 2003 年 6 月 5 日 , 是由拉法基中国海外控股有限公司与重庆水泥厂共同出资创办的中法合资企业。拉法基集团拥有 70.59% 的股份 , 并对原有工厂进行改造。重庆拉法基水泥有限公司年产水泥 80 万吨 ,2005 年年中将达到 180 万吨/年 , 员工 500 余人。合资公司充分利用拉法基先进的生产技术和管理经验 , 为重庆地区水泥市场提供优质的水泥。
北京易成拉法基混凝土有限公司创建于 1996 年 , 系北京市市政专业设计院、北京市易成市政建筑工程公司和拉法基中国海外控股有限公司共同建立的合资企业。拉法基集团是世界排名第二的混凝土生产厂商 , 在全世界经营 1 000 多家混凝土搅拌站。北京易成拉法基混凝土有限公司年产量为 20 万方 , 具有最新混凝土搅拌技术的设备 , 已于 1997 年 5 月投产；次年取得了北京市商砼生产壹级资质；1999 年顺利通过 ISO9002 国际标准的认证。
拉法基博罗亚洲石膏建材集团 2000 年 6 月 , 拉法基和博罗公司达成协议：将其在韩国、中国以及东南亚国家的石膏业务合并 , 双方在上述地区里分别都拥有很强的市场地位并具有互补优势。新成立的合资公司拥有近 2.3 亿美元的销售额和 2.5 亿平方米的石膏板年生产能力 ,14 家工厂 ,4 家销售办事处分布于泰国、中国、韩国、印度尼西亚、马来西亚、中东、菲律宾、新加坡以及越南等 9 个国家 , 并具有石膏天花板、石膏板及轻钢龙骨的生产能力及完备的经销网络。
上海拉法基小野田石膏建材有限公司成立于 1996 年 , 系拉法基集团、太平洋水泥公司 (日本最大的水泥企业) 及上海交运海运发展有限公司共同创建的合资企业。上海拉法基小野田石膏建材有限公司拥有世界上最先进的生产技术与设备 , 具有年产 2 500 万平方米石膏板以及其它石膏产品的能力。石膏板厂出于战略考虑建于上海 , 从而能极大满足中国市场对建筑装修材料日益增长的需求。
重庆西部石膏建材有限公司成立于 2001 年 4 月 , 设计年生产能力为 500 万平方米 , 于 2001 年 12 月投产。生产的石膏板产品 , 主要覆盖中国西南地区市场。
拉法基屋面系统 (中国) 从 1992 年 12 月投资至今 , 先后在中国广东三水、浙江绍兴、北京、南京、青岛和成都投资建立六家彩色水泥瓦厂并建立全国性销售网络。拉法基屋面系统在中国的总投资为 4 千万美元 , 员工总数为 600 人。
拉法基屋面系统 (中国)1993 年在广东三水建立其在华的第一家工厂。经过 10 年的发展 , 已经建立了成熟的销售网络 , 旗下的英红彩瓦每年运用在全国数以万计的住宅项目上。拉法基屋面系统 (中国) 的技术研发部一直致力于开发新的瓦型 , 以满足不同客户的需求 , 并于 2001 年正式引入屋面系统概念 , 整合了屋面所需的所有部件 , 包括用于屋面系统的所有材料 , 为单一的中国市场提供了系统化的解决方案。
拉法基屋面系统 10 年大事记：
1993年 第一个工厂在三水建成；
1995年 水泥瓦开始进入华东市场；
1997年 英红屋面瓦正式更名为拉法基博思屋面系统；
1998年 水泥瓦概念在全国范围内进行推广；
1999年 双色屋面瓦处理工艺诞生；
2000年 拉法基博思又更名为拉法基屋面系统 (中国), 建立了统一完善的销售和服务网络；
2001年 中国市场上的第一片平板瓦-品砚 , 在拉法基工厂正式下线；
2002年 屋面系统材料正式投入市场。同年 , 研发部又先后开发了 2 个新型平板瓦-合砚和琴砚 , 大大增加了市场的选择余地 , 为拉法基屋面系统开创了更广阔的市场空间。
(2) 与合作伙伴 Materis 公司合作
拉法基铝酸盐 (中国) 有限公司：生产优质铝酸盐的外商独资企业 , 年产量 3 万吨 , 位于天津经济技术开发区 (TEDA), 于 2001 年年初正式投产 , 其产品不仅供应中国市场 , 还向亚洲其它市场出口。公司采用最先进的技术并遵守国际环保与安全标准。工厂于 2003 年 5 月获得 ISO9001：2000 质量管理体系标准认证。
3. 拉法基独特的竞争优势——环保
拉法基从地底开来自然物质 , 然后加工成为建筑材料 , 用以改善人们的居住环境。因此 , 环保不仅是拉法基集团最基本的战略决策因素之一 , 而且还是拉法基的一种竞争优势。做一个尊重环境的工业集团 , 是拉法基发展的必由之路 , 甚至是竞争中的一张玉牌。
拉法基开展环保的工作已经有很长的历史 (160多年)。尊重环境、保护环境 , 这是拉法基集团的首要战略目标。拉法基集团不仅要遵守各国的法规 , 而且在所处的国家 , 以协调一致的、负责的、主动的方式行事 , 这就是公司所遵循的政策。因此 , 公司在世界各地新建的工厂都遵守拉法基标准——国际最严格的标准 , 即使当地标准更为灵活也是如此。创造价值绝不能牺牲环境 , 在拉法基 , 每一产业部门在制定经济目标的同时，还要制定环保标准 , 而且环保要成为衡量每一部门业绩的关键指标。
2000 年 3 月 , 拉法基集团和世界自然基金会签定了在世界范围内的合作伙伴关系协议 , 世界自然基金会是全球性的自然保护组织。拉法基做出这项承诺的目标是为了承担其在环境保护领域起到持续推动作用的责任。合作伙伴关系反映了集团确信支持环境保护的政策将带给公司无限的竞争优势。
拉法基是世界自然基金会自然保护伙伴项目的创建成员 , 并且拉法基支持世界自然基金会对森林景观的恢复工作。按照世界范围的合作伙伴关系协议 , 拉法基以恢复矿山的生态学价值为目的 , 结合生物多样化的战略 , 制定了矿山的恢复政策；拉法基执行了环境业绩指标和目标；公开发表了第一部可持续发展报告。在地区范围内 , 针对矿山恢复、环境意识以及与维护森林业务有关的新增的工作职位等问题 , 一些拉法基的运营单位已经与世界自然基金会的国家级组织开展了合作。这些合作项目已经促使双方在奥地利、肯尼亚和中国签定了地方伙伴关系协议。在发达国家和发展中国家 , 双方正在确定其它新的项目。
2002 年 11 月 25 日 , 为了提高拉法基中国员工的环保意识并在拉法基在华的企业周边社区宣传环保知识 , 拉法基中国与世界自然基金会中国正式签约 , 在拉法基中国的 2 700 名员工内部开展“爱护地球使者”活动。2003 年 9 月 ,23 名当选的员工做为环保大使接受了世界自然基金会的培训 , 并已开始定期在企业周边的小学宣讲环保知识 , 受到了学生及学校的欢迎。此类与世界自然基金会的合作方式在拉法基集团内部尚数首例 , 集团计划将此类的活动推广到拉法基设有企业的其它国家。
2003年11月2日,拉法基中国赞助的世界自然基金会儿童网站 (www.wwfchina.org/kids) 正式开通 , 用于向儿童通过游戏等方式宣传环保知识。
二、拉法基集团环境政策
拉法基集团相信只有在行为尊重共同利益的情况下 , 才能获得长期成功。这意味着不仅必须遵守法律 , 而且必须按可持续发展原则开展业务。同时 , 必须考虑当地和全球股东的观点和意见。承诺保护环境、人类健康和福祉 , 减缓气候变化、保护自然。目标是保证持续改进环境业绩。在探寻保护遗产、景观及生物多样性的方法的同时 , 致力于更加有效率地使用能源和自然资源 , 减少废弃物的产生、有害气体及水的排放。为贯彻实施这项政策 , 拉法基承诺：
1. 运行
按照当地法律、标准、法规和环境管理体系要求运行设施。
通过采用安全技术和安全操作程序 , 减少员工和社区的环境、健康和安全风险。
减少不可再生资源的使用 , 在安全可行的情况下采用替代原料、燃料或生物质。
减少有害废物及其它废物的产生 , 在可行的情况下回收利用物资 , 采用安全负责的方法处理废弃物。
实施防止事故发生的计划；所有现场均有紧急反应行动方案。
对所有设施定期进行环境审核 , 并进行与并购和放弃有关的环境审核。
对所有采石场制定复原计划。复原计划考虑相关方的期望和要求 , 在可行情况下促进野生动物栖息地的建立 , 为保护濒危物种作出贡献。
2. 绿地开发及主要改造顶目
选择绿地作为开发用地或开发主要改造项目时 , 进行环境影响研究 , 并且满足邻近受保护区域或栖息地的要求。
按当地法律、标准、法规及拉法基全球环境标准设计建造我们的设施。
保护在现场开发和采石操作中发现的历史遗迹。
3. 资源 , 培训 , 研究
提供充足的资金、人力资源和员工培训 , 提高意识以持续改进环境业绩。
采取必要的措施 , 包括赞助研究 , 增加对工艺和产品的环境影响的了解。
4. 采购
将评估分包商和供货商的环境价值观和政策作为筛选程序的一部分。
要求分包商和供货商尊重我们的环境、健康和安全价值观 , 当他们在拉发基公司时遵守相应的政策和程序。
5. 产品管理
为提高产品对可持续性建设的贡献 , 减少对人类健康和环境的影响限制废弃物总量的产生 , 拉发基在产品的设计、制造、分销和应用方面贯彻实践可持续化及产品管理。
6. 社区关系
以开放的方式 , 定期向社区相关各方提供关于拉发基生产和产品的环境信息。拉发基征求他们的反馈意见并鼓励坦率的对话并向社区各方承诺将对拉发基的行为负责。
与立法者和管理者积极合作评估拟制订的法律、法规及标准的可行性、影响以及成本和收益。
三、拉法基及其员工也积极为社会尽义务 , 为中国各地提供赞助
重建河北张北地区一所毁于地震的小学；
为 1998 年洪灾救济；
募集资金并重建四川省保和卫生院；
向工厂所在地附近的学校及环保项目提供帮助；
向大学提供赞助和奖学金；
与北京文物局合作修复明城墙 ,2003 年已完工；
2002 年 , 为廊坊儿童村房屋装修捐赠水泥、屋面系统、石膏建材；
2003 年 , 为修建天津恩典儿童村捐赠水泥和屋面系统；
2003 年 , 与世界自然基金会中国合作开展的“爱护地球使者”活动胜利举行；
2003 年 11 月 2 日 , 由拉法基中国赞助的世界自然基金会儿童网站正式开通 , 通过游戏等形式向儿童宣传环保知识 (网址：www.wwfchina.org/kids)。
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